Cada vez más, las empresas industriales están adoptando la mentalidad de “interrumpir o sufrir una interrupción”. Casi el 90% de los ejecutivos citan un riesgo medio o alto de disrupción impulsada por la tecnología para su organización. Sin embargo, el 60% reconoce que el mejor camino para eludir este riesgo es interrumpir digitalmente los mercados a los que sirven.

El estado de subprocesos digitales de PTC descubrió que el 94 % de las empresas persiguen iniciativas de subprocesos digitales como parte de su proceso de transformación digital. ¿por qué? En la encuesta, tres de cada cuatro líderes de la industria dijeron que mejorar su capacidad para aprovechar los datos en toda la empresa sería efectivo para abordar la disrupción. El hilo digital crea el circuito cerrado necesario para aprovechar de manera efectiva los datos en toda la cadena de valor.

Sin embargo, encontrar un punto de partida para unir una estrategia de subprocesos digitales puede ser desalentador para algunos. Puede haber importantes desafíos internos que superar, incluidas prácticas inadecuadas de gestión de datos (silos departamentales, gobierno, etc.) y lagos de datos difíciles de manejar. Hemos creado un camino para que las organizaciones formen una estrategia de hilo digital para superar estos obstáculos y reconocer rápidamente el valor.

1. Definir todos los posibles casos de uso de subprocesos digitales en toda la empresa

Para cualquier programa de transformación digital industrial, es importante formar una lista de todos los casos de uso posibles. El hilo digital que se vincula naturalmente a lo largo de la cadena de valor abre oportunidades aparentemente infinitas para crear casos de uso en todas las funciones, departamentos y personal. Mirar a los líderes de toda la empresa, desde la ingeniería hasta el servicio, puede ayudar a formar estos casos de uso que resuelven sus puntos débiles más apremiantes.

Formar esta extensa lista de casos de uso de subprocesos digitales es importante no solo para medir el universo de oportunidades, sino también para negar el bloqueo de proveedores no calificados. Si bien una estrategia exitosa de subprocesos digitales no implementará inicialmente todos los casos de uso de la lista, es importante alinear la visión de la empresa con la de los proveedores de software que pueden adaptarse a las necesidades de la empresa. Puede parecer que un proveedor tiene una oferta integral para un solo caso de uso, pero es igual de importante que pueda escalar este caso de uso, integrarlo con otros e implementar otros nuevos en el futuro.
El software comúnmente considerado junto con el hilo digital, como ERP, PLM o IIoT, es naturalmente “pegajoso”. Esto significa que el software se entrelaza con sistemas y procesos comerciales críticos, lo que hace que sea poco práctico o costoso eliminarlo una vez implementado.

La tecnología en una estrategia de subprocesos digitales debe manejar la amplitud de oportunidades ilustradas por largas listas de casos de uso de subprocesos digitales para lograr el éxito a largo plazo. Debido a esto, es cada vez más crítico que los adoptantes seleccionen proveedores con un paquete de tecnologías de subprocesos digitales y/o ecosistemas de asociación.

2. Priorizar los casos de uso de subprocesos digitales que generarán el mayor valor comercial

Los casos de uso que se alinean con los objetivos comerciales, la planificación estratégica y el valor para los clientes generan el mayor impacto. Es común que estas listas de casos de uso de transformación digital o subprocesos digitales se extiendan y lleguen a los 100. Si bien estas listas pueden ilustrar las amplias posibilidades de una estrategia de subprocesos digitales, es crucial priorizar los casos de uso que generarán el mayor valor comercial. Ya sea que se trate de un solo caso de uso o de unos pocos, este proyecto inicial debe ser el punto de partida para mostrarlo a las partes interesadas y ganar impulso.

Identificar cuál será el caso de uso de subprocesos digitales más valioso será exclusivo de cada industria y empresa. Volvo Group se enorgullece de sus productos estratégicamente diferenciadores de alta calidad pero personalizables. Para hacer cumplir la calidad de estos productos de gama alta, implementó un hilo digital del proceso de garantía de calidad de su motor altamente configurable, lo que acerca aún más al fabricante de automóviles a su “objetivo de calidad de cero partes por millón”.

3. Realizar una auditoría digital interna para identificar datos relevantes

De manera similar a los procedimientos contables, una auditoría digital interna se considera una inspección y un informe exhaustivos de las prácticas y los sistemas digitales, y los datos que residen en ellos. La auditoría identifica qué datos están disponibles, utilizables, interoperables e impactantes para los casos de uso de subprocesos digitales priorizados. Identificar los casos de uso priorizados antes de la auditoría reduce en gran medida el tiempo perdido en este proceso porque hay un alcance definido; los empleados saben exactamente lo que necesitan averiguar para el caso de uso. Muchos de los que se han sometido al paso 3 como predecesor del 2, han sufrido de “muerte por datos”: intentar obtener todos los datos de la empresa a la vez, lo que da como resultado un lago de datos difícil de manejar, no estructurado y utilizable.

El tiempo de impacto es crítico para cualquier iniciativa de transformación digital y equipar a los empleados con una auditoría digital interna enfocada lo acelerará.

4. Demostrar ganancias rápidas de subprocesos digitales y escalar para impulsar la transformación en toda la empresa

Después de vincular los datos identificados para crear el caso de uso del hilo digital, los defensores internos deben demostrar las ganancias del programa a corto plazo. El valor o ROI logrado puede variar desde mejorar la efectividad general del equipo en la planta hasta acelerar el desarrollo de nuevos productos en los departamentos de ingeniería. Demostrar estas victorias a corto plazo es una validación importante para establecer la credibilidad para la aceptación adicional a nivel ejecutivo.

Una vez que se establece esta base, la oportunidad para el crecimiento de subprocesos digitales es inmensa donde la superposición de datos de otras funciones, departamentos y personal puede expandir los casos de uso. Con el mercado cada vez más digitalizado, el alcance del subproceso digital se amplía para incluir nuevas fuentes de datos, como la cadena de suministro más amplia.